第六卷 第一期 - 2008年十月十日
工程主管在管理職涯轉換過程中之脫序行為
葉桂珍


標準大小   字體放大
限於組織體制,一些工程組織通常會限制技術職之升遷管道,鼓勵工程人員往一般管理職位升遷,此種金字塔式的人事安排使得「成功」意謂著一連串往管理窄門攀升的職涯過程,也使得往管理職涯發展成為工程師們不得不然之選擇。然而,管理技術明顯不同於以技術為導向之工程教育與訓練,亦不同於工程人員原具之專業、技術職涯取向,故此管理職涯轉換,不管是對成功登頂或失敗者而言,皆非易事。組織可能會因此將表現平平之工程人員轉至管理職以將最好的工程人員留在科技職務上,也可能會因此讓好的工程人員成為平庸之主管以維持其薪資與職務之升遷,然此兩種情況都顯示出組織內工程師人力之無效率應用。人管(Human Resources Management, HRM)相關文獻認為好的工程師可以成為好的主管,但亦同時指出,工程人員在管理職涯轉換過程中可能會出現脫序行為(derailment)。這種種論點皆顯示深究工程師職涯發展之必要性,尤其應探討其職涯轉換過程中之脫序問題。

假設職涯軌跡終於公司之最高主管,「脫序」表示在此職涯發展軌跡中,原來績效優良的主管,其工作表現突然不符組織期望,甚且出現永久性的失常表現。此種脫序行為通常出現在管理者由低階升至較高管理職之階段中,約是中年至較高年紀時。「脫序」主管通常會有自認失敗之取向,眼光也會變得狹窄,也缺乏作為一成功管理者所需之部份或所有技能。然而,除了少數研究外,探討管理職涯轉換過程中工程師潛在脫序行為的研究並不多見。本文以職涯階段理論為依據,目的在探索中年至較高年紀工程師之職涯問題,尤其是其在管理職涯轉換過程中之脫序行為。

    本文將脫序者定義為那些與他人位階相同,但是有相對較低之工作自主性與影響力認知的主管。樣本來自254位台灣中國工程師學會之工程師;「中國工程師學會」不僅是台灣最大之工程師組織,其工程師會員也多數兼管理職務,符合本研究所需。本文之職涯階段量表乃以組織位階、以及個人之工作自主性與影響力認知三個建構為理論基礎,研究結果顯示此三建構可有效衡量工程師們之職涯階段。如圖一所示,此量表將樣本分成六個職涯階段,其中的「脫序中階管理群」很明顯與其他五個直線發展的職涯群不同道。本文於後敘述此「脫序」與「未脫序」兩中階管理群間之背景差異,這些差異或可解釋部份工程主管脫序之原因,另亦以五群在軌職涯為架構,分析工程師們在各不同職涯階段所需之技能。
圖一.  本研究所分析出之六個職涯階段*
* X : 工作自主性;Y : 工作影響力;M:管理位階;N: 職涯階段群之人數
A:後期學徒階段群
T:技術升遷階段群
L:低階管理群
D:脫序中階管理群
O:未脫序中階管理群 
H:高階管理群


未脫序與脫序中階主管之背景比較

未脫序工程師指的是樣本中,其職涯在軌道上--即軌道上之後期學徒、技術升遷、低階管理、未脫序中階管理、及高階管理五群(參閱圖一)--之工程師,約佔樣本之80%。這五群工程師不僅呈現直線式成長之職涯發展型態,其個人職階亦與一些經常被採用之升遷指標,如技術專長、人際技巧、工作經驗、以及年齡、教育、與年資等人口統計變項,呈現顯著的正向線性關係。我們可因此推論本樣本中,每五位工程師中約有四位能適切瞭解其組織職位所賦予之工作與關係任務;其餘五分之一,即脫序中階主管群,則對多數測試指標顯示出較低的認知。綜合言之,脫序中階主管之個人年紀與學經歷背景、以及對其薪酬之滿意度,皆與位階相同之未脫序中階主管相似,但是其對於工作技能與自我職涯成功之認知,卻較未脫序中階主管為低;此外,脫序中階主管也認為其工作需要較少的管理與人際關係技能,對於個人領導力之需求認知亦較低。

脫序之可能原因

    組織職位之限制。台灣的工程產業甚少採用以研究為主之組織結構,其升遷管道多數依據不同之功能需求,比如工程、銷售、設計、或其他特殊功能而設計;而升遷到越高的組織內管理職位,通常表示在事業上越成功。但由於職位之限制,通常中階主管之職位數約是所有職位數之20%,而高階主管數僅約10%或更少,往上攀升並非人人可及。

    個人自我學習意願不足。脫序亦與個人行為相關。本研究中之未脫序中階主管,似較傾向以閱讀報紙或專業書籍的自我學習方式,精進其專業知識;而脫序中階主管則較傾向參加研討會、或成為協會會員等的外部學習方式。換言之,和未脫序中階主管相較,脫序中階主管在專業知識之精進上,比較少採用自我學習的方式。   

    個人的鬆懈取向。本研究結果顯示,雖然高階與中階主管兩者之總工作年資相似,但在目前職位年資上,高階主管任職目前職位之年資比中階主管平均約少一年。亦即,和兩中階主管群相較,高階主管群有較高的、不同公司間工作流動經驗,故可能因此有較好的事業機會,也可能因此避免脫序狀況。此外,本研究結果亦顯示,在政府部門工作者之脫序比例較其他產業高;工作穩定一向是台灣政府部門工作的一項特性,因此環境穩定性亦可能是脫序因素之一。

如何應付脫序

脫序不必然是一永久現象;如能於適當職涯階段再度展現適當的工作技能,回到正軌是可能的。圖二以正軌上的五個職涯階段為架構,列出相對於各職涯階段上所需的適當工作技能。如圖所示,相對於每個階段的不同工作與人際互動任務,每個階段皆有某些其必須特別具備的工作技能。大略言之,語言或電腦技術等基本技能,在所有階段上,皆屬需要或非常需要;而協調與領導力等高階管理能力,會隨著職涯階段之發展顯著增加其需要性,此增加趨勢在圖二的三角領域內尤其明顯。這些技能與職涯階段之關係,顯示工程主管尤其需要以自我學習的方式,充份準備各項高階管理能力;依低階至高階管理職位之順序,這些需逐漸增加之高階管理技能包括分析、規劃、指導、激勵、溝通、談判、決策、與領導等能力。最主要,工程主管們須依其職涯之發展,即時建立各不同職涯階段所需能力;而如工程主管們有類似的能力需求表可參考,且能確實遵循並自我改進,則在正確的職涯軌道上順利前進,將非難事。
圖二. 各職涯階段上所需工作技能的需求度*
* A: 應需要; B: 需要; C: 很需要; D: 非常需要; E:尤其需要; 此需要度在三角領域內尤其明顯
< 上一篇下一篇 >
Copyright National Cheng Kung University